Tugas Softskill Rangkum Buku
Bagas Wahyu Vidiasmoro
211152370
3KB07
MANAJEMEN PROYEK
KONSEP DAN IMPLEMENTASI
BAB
1. KONSEP DAN PENGERTIAN
1.1
Pendahuluan
Manajemen
proyek kini merupakan keharusan, bukan lagi sekedar pilihan. Ini berarti bahwa pekerjaan-pekerjaan tertentu akan lebih efisien
dan efektif jika dikelola dalam kerangka
proyek dan bukan diperlakukan sebagai pekerjaan biasa. Dengan demikian
diperlukan penerapan
manajemen proyek
secara benar. Maka memahami manajemen proyek secara benar sangatlah penting
dalam rangka bisa melaksanakannya.
Pembuatan
Jalan Tol Cipularang yang menghubun gkan JakartaBandung yang mempersingkat
waktu tempuh kedua kota itu dilakukan dengan menggunakan cara pengelolaan
pekerjaan yang berbeda dengan pengelolaan pekerjaan-pekerjaan reguler.
Contoh
pekerjaan proyek yang lain adalah pembuatan suatu corporate plan. Suatu perusahaan perlu membuat rencana strategis
untuk jangka lima tahun ke depan. Rencana ini sering disebut dengan corporate plan. Untuk itu, perusahaan
tersebut meminta sebuah konsultan untuk membuatnya. Kepada konsultan ini diberi
batasan waktu, biaya dan lingkup pekerjaan tertentu yang harus diselesaikan.
Dalam contoh-contoh ini, dua proyek yang pertama berhubungan dengan pekerjaan
konstruksi, dan peke rjaan yang ke tiga lebih bersifat pekerjaan jasa.
1.2 Definisi Proyek
Proyek
didefinisikan sebagai sebuah rangkaian aktifitas unik yang saling terkait untuk
mencapai suatu hasil tertentu dan dila kukan dalam periode waktu tertentu pula
(Chase et al., 1998). Menurut PMBOK Guide (2004) sebuah proyek memiliki
beberapa karakteristik penting yang terkandung di dalamnya yaitu:
Sementara
(temporary) berarti setiap proyek
selalu memiliki jadwal yang jelas kapan dimulai dan kapan diselesaikan. Sebuah
proyek berakhir jika tujuannya telah tercapai atau kebutuhan terhadap proyek itu
tidak ada lagi sehingga proyek tersebut dihentikan.
Unik
artinya bahwa setiap proyek menghasilkan suatu produk, solusi, service atau
output tertentu yang berbeda-beda satu dan lainnya.
Progressive
elaboration adalah karakteristik proyek yang berhubungan dengan dua ko nsep sebelumnya
yaitu sementara dan unik. Setiap proyek terdiri dari langkah-langkah yang terus
berkembang dan berlanjut sampai proyek berakhir. Setiap langkah semakin
memperjelas tujuan proyek
1.3 Definisi Manajemen Proyek
Manajemen
proyek adalah aplikasi pengetahuan (knowledges), Keterampilan (skills), alat
(tools) dan teknik (techniques) dalam aktifitas aktifitas proyek untuk memenuhi
kebutuhan-kebutuhan proyek (PMBOK, 2004).Manajemen proyek dilaksanakan melalui aplikasi
dan integrasi tahapan proses manajeman proyek yaitu initiating, planning, executing,
monitoring dan controlling serta akhirnya closing keseluruhan proses proyek
tersebut. Dalam pelaksanaannya, setiap proyek selalu dibatasi oleh
kendala-kendala yang sifatnya saling mempengaruhi dan biasa disebut sebagai
segitiga project constraint yaitu lingkup pekerjaan (scope), waktu dan biaya.
Di mana keseimbangan ketiga konstrain tersebut akan menentukan kualitas suatu
proyek. Perubahan salah satu atau lebih faktor tersebut akan mempengaruhi
setidaknya satu faktor lainnya.
1.4 Mengapa Manajemen Proyek?
Kita
telah mempelajari bahwa proyek mempunyai karakteristik tertentu yang berbeda
dengan aktivitas lain, dalam hal organisasi, pengelolaan, pemakaian sumberdaya,
waktu, kompleksitas dan ketidakpastian. Dengan demi kian diperlu kan cara
penanganan tertentu terhadap proyek yang berbeda dengan penanganan kegiatan yang
lain. Dengan demi kian bisa dimengerti mengapa manajemen proyek diperlukan.
Penerapan manajemen proyek secara benar akan mendatang kan ke untungan dari segi
waktu dan biaya dibanding jika pengelolaan dilakukan seperti pengel olaan pe ke
rjaan reguler.
1.5 Macam-macam Proyek
1. Proyek
Konstruksi
Proyek
ini biasanya berupa pe kerjaan membangun atau membuat produk fisik. Sebagai
contoh adalah proyek pembangunan jalan raya, jembatan atau pembuatan boiler.
2. Proyek
Penelitian dan Pengembangan
Proyek
ini bisa berupa penemuan produk baru, temuan alat baru, atau penelitian mengenai
ditemukannya bibit unggul untuk suatu tanaman. Proyek ini bisa muncul di
lembaga komersial maupun pemerintah.
3. Proyek yang
berhubungan dengan manajemen jasa
Proyek
ini sering muncul dalam perusahaan maupun instansi pemerintah. Proyek ini bisa
berupa:
•
Perancangan stru kt ur or ganisasi
•
Pembuatan sistem in formasi manajemen
•
Pening katan pr odu ktivitas perusahaan
•
Pemberian training
1.6 Timbulnya lde Proyek
1. Dari Klien
langsung ke Konsultanfkontraktor
Proyek
yang berasal dari klien yang ditawarkan ke suatu konsultan atau kontraktor ,
dimana sudah jelas macam pekerjaan yang harus ditangani.
2. Karena ada
tawaran dana
Ada
proyek yang muncul karena adanya tawaran dana dari instansi atau lembaga
tertentu.
3. Lewat proses
lelang
Dalam
hal ini ide proyek muncul karena adanya tawaran lelang. Di sini suatu konsultan
atau kontraktor harus berkompetisi untuk memenang kan tender flelang.
4. Dari dalam
perusahaan sendiri
Ide
proyek berasal dari dalam perusahaan sendiri dengan sumber dana dari perusahaan,
dan di kerjakan sendiri oleh perusahaan.
5. Melalui
penawaran
Jika
suatu perusahaan atau konsultan tidak mendapatkan pekerjaan, maka sangat
mungkin perusahaan tersebut akan menawarkan produk/ jasa atau solusi dari suatu
persoalan kepada parusahaan atau individu yang potensial memerluka nnya.
1.7
Keberhasilan Manajemen Proyek
Manajemen
Proyek dianggap sukses jika bisa mencapai tujuan yang diinginkan dengan
memenuhi syarat berikut
•
Dalam waktu yang dial ok asikan
•
Dalam biaya yang dianggarkan
•
Pada per formansi atau spesi fikasi yang ditentukan
•
Diterima kust omer
•
Dengan pe rubahan lingkup pekerjaan minimum yang disetujui
•
Tanpa mengganggu aliran pekerjaan utama or ganisasi
•
Tanpa merubah budaya (p os iti f) perusahaan
1.8 Driving Force Timbulnya Manajemen Proyek
Proyek Kapital, di
mana organisasi menangani proyek-proyek yang butuh banyak modal dalam waktu
yang sama.
arapan kustomer,
Perusahaan yang menjual produk dan jasa termasuk instalasi kepada klien, mereka
harus mempraktikkan manajemen pr oyek yang baik.
Pemahaman Eksekutif, Hal
ini menjadi driving force di dalam organisasi yang mempunyai struktur
organisasi tradisi onal yang melakukan pekerjaan rutin, aktivitas berulang
Pengembangan produk baru, Hal
ini terutama cocok untuk organisasi atau perusahaan yang banyak berinvestasi
dibidang R & D.
1.9 Ukuran Proyek
Ukuran
proyek bisa dilihat dari :
•
Jumlah kegiatan
•
Besarnya
biaya
•
Jumlah tenaga kerja
•
Waktu yang diperlukan
1.10
PANDANGAN TERHADAP MANAJEMEN PROYEK
Pandangan Lama
|
Pandangan Baru
|
Manajemen proyek perlu lebih banyak orang clan ongkos tambahan
|
Manajemen
proyek memungkinkan untuk menyelesaikan lebih banyak pekerjaan dengan ongkos
lebih murah, dengan lebih sedikit orang
|
Keuntungan
menurun.
|
Keuntungan akan
meningkat.
|
Manajemen
proyek meningkatkan jumlah perubahan cakupan pekerjaan.
|
Manajemen
proyek akan memberikan control yang lebih baik terhadap perubahan cakupan
pekerjaan.
|
Manajemen
proyek menciptakan ketiidakstabilan dan konflik .
|
Manajemen
proyek organisasi makin efesien dan efektif melalui prinsip perilaku
organisasi yang lebih baik.
|
Manajemen
proyek menyerahkan produk kepada pelanggan.
|
Manajemen
proyek memberikan solusi.
|
Ongkos
manajemen proyek membuat tidak kompetitif.
|
Manajemen
proyek meningkatkan bisnis kita.
|
Manajemen
proyek menambah masalah kualitas.
|
Manajemen
proyek meningkatkan kualitas.
|
1.11
Stakeholder Proyek
Stakeholder
suatu proyek adalah pihak-pihak, individu ataupun organisasi yang secara aktif
terlibat dalam proyek atau yang mempunyaii terest yang terpengaruh, baik postif
maupun negatif atas terlaksananya proyek. Mereka mempunyai pengaruh terhadap proyek
dan hasilnya.
Pihak-pihak
tersebut antara lain :
1. Manajer
proyek, individu yang bertanggung jawab atas manajemen suatu proyek
2.
Pelaksana proyek, organisasi yang pegawainya paling terlibat secara langsung
dalam pengerjaan proyek
3. Kustomer
atau user, pihak individu maupun organisasi yang akan menggunakan hasil dari proyek
4.
Anggota tim proyek, tim yang melaksanakan pekerjaan proyek
5.
Sponsor, individu atau kelompok dalam atau eksternal organisasi yang memberi
dukungan dana tunai atau sejenisnya untuk proyek
BAB
2. SIKLUS HIDUP PROYEK
2.1
Pendahuluan
Secara ringkas
siklus hidup produk ini bisa diberikan sebagai berikut
1. Riset dan
pengembangan (R &D)
Tahap penelitian
pasar akan pr od uk yang diinginkan pasar, pembuatan model dan desain,
pembuatan produk.
2. Pengenalan ke
Pasar
Mulai dilempar
ke pasar, melihat bagaimana tanggapan pasar terhadap produk baru yang dimunculkan
3. Tumbuh
Tahap di mana produk
mulai mendapatkan pembelian secara meningkat dari konsumen.
4. Matang
Tahap ini
ditandai jumlah penjualan yang sudah mencapai maksimumal dan sulit untuk
dinaikkan lagi. Ini sebagai ke lanjutan dari tahapan tumbuh sebelumnya.
5. Penurunan
Setelah tahap
matang berakhir, maka penjualan produk bisanya akan mengalami penurunan
(deteriorasi).
6. Mati
Tahapan terakhir
adalah ketika produk tidak lagi dibeli oleh konsumen. Siklus hidup produk akan
berakhir, tidak diproduksi lagi. Sesudah itu akan dimulai lagi siklus hidup ini
dengan kegiatan R&D.
Secara garis
besar tahap-tahap proyek bisa dibagi menjadi:
1. Tahap
Konsepsi
2. Tahap
Perencanaan
3. Tahap Ekse
kusi
4. Tahap Operasi
2.2
Konsepsi
1. Inisiasi
Proyek
Inisiasi
adalah titik di mana suatu ide tentang proyek lahir. Ide bisa berasal dari
bagian pemasaran, engineering, manufaktur ataupun R&D. Sedangkan yang
dimaksud user bisa berasal dari organisasi yang sama ataupun dari luar.
2. Kelayakan
Proyek
Kelayakan
adalah proses investigasi terhadap masalah dan mengembangkan solusi secara
lebih detail apakah penyelesaian masalah itu cukup menguntungkan secara
ekonomis dan bermanfaat.
2.3 Tahap Perencanaan
Isi
rencana pr oyek biasanya terdiri dari:
1.
Jadwal pekerjaan
2.
Anggaran dan sistem pengendalian biaya
3.
Work Breakdown Structure secara rinci
4.
Bagian-bagian yang berisiko tinggi dan cukup sulit dan rencana tentang
pengatasan kemungkinan-kemungkinan yang
akan muncul.
5.
Rencana sumberdaya manusia dan pemakaian sumberdaya la in.
6.
Rencana pengujian hasil proyek
7.
Rencana dokumentasi
8.
Rencana peninjauan pekerjaan
9.
Rencana pelaksanaan hasil proyek
2.4 Tahap Eksekusi
Tahap-tahap
dalam eksekusi ini adalah:
1. Desain
Dalam tahap ini
spesifikasi akan diterjemahkan dalam gambar, maket, diagram atau skema.
Pekerjaan harus dibagi dalam sub-sub peketjaan yang lebih kecil. Setelah
desain dibuat secara detail dan memenuhi keinginan user, bisa dilakukan tahap
berikutnya.
2. Pengadaan
Dalam tahap ini
dilakukan pengadaan fasilitas-fasilitas pendukung
maupun material untuk tahap selanjutnya.
3. Produksi
Setelah
fasilitas dan bahan pendukung diadakan dan tersedia, bisa dilakukan pelaksanaan
produksi. Manajer proyek harus mengawasi dan mengendalikan sumberdaya,
memotivasi para
pekerja dan
melaporkan kemajuan kepada user.
4. Implementasi
Jika produksi
telah dilakukan hasil siap diserahkan kepada user. User bisa menguji hasil ini
untuk memastikan apakah cocok dengan kebutuhannya.
2.5 Tahap Operasi
Setelah hasil proyek diserahkan ke user maka proyek dianggap selesai.
Keterlibatan kontraktor dianggap telah selesai lalu user mulai mengoperasikan hasil
proyek tersebut.
BAB 3 ORGANISASI PROYEK
3.1 Pendahuluan
Secara
umum terdapat beberapa dasar penyusunan struktur organisasi, yakni:
·
Berdasar produk
Misalkan
perusahaan General mempunyai pembagian organisasi berdasarkan produknya
sehingga perlu dibentuk beberapa divisi seperti General Motor , General Food
dan General electric.
·
Berdasar lokasi
Beberapa
perusahaan BUMN membagi or ganisasinya berdasarkan wilayah regional seperti Telkom
Devisi Regi onal Jawa Timur atau Nokia untuk wilayah Asia dan lain-lain.
•
Berdasar pr oses
Beberapa
perusahaan mungkin membagi organisasinya berdasar kan pr oses pembuatan pr odu
k. Misalnya organisasi dibagi menjadi departemen pengecoran, pengelasan dan finishing.
•
Berdasar pelanggan
Misalkan
perusahaan Nestle membagi divisi produksi susu bayi dan susu dewasa untuk melayani
pelanggan anak-anak dan dewasa.
•
Berdasarkan Fungsi
Perusahaan
membagi organisasinya berdasarkan fu ngsi- fungsi seperti keuangan, personalia,
produksi dan lain-lain.
3.2 Proyek Sebagai bagian
dari organisasi fungsional
Organisasi
fungsional membagi departemennya berdasarkan fungsi- fungsi yang dilakukan
bagian yang ada. Fungsi pemasaran, fungsi personalia, fungsi produksi, fungsi
keuangan dan sebagainya, bergantung pada kebutuhan perusahaan untuk menangani
pekerjaannya. Gambar 3.1 memperlihatkan contoh struktur organisasi fungsional.
Jika suatu proyek merupakan proyek pengembangan yang melibatkan penerapan
teknologi baru, maka ia sangat cocok dikelola di bawah divisi produksi. Jika
proyek yang dimiliki berupa peluncuran produk baru ke pasar maka proyek layak
dikelola dibawah divisi pemasaran.
Ada
beberapa keuntungan dan kelemahan menggunakan struktur ini. Berikut merupakan
keuntungan/kelebihan struktur organisasi ini:
Ø Adanya fleksibilitas yang tinggi dalam penggunaan sta f/karyawan.
Ø Orang- orang dengan keahlian tertentu bisa ditugaskan di
banyak pr oyek yang berbeda.
Ø Orang- orang dengan keahlian yang berbeda dapat dikelompokkan
dalam satu group untuk berbagi pengetahuan dan pengalaman yang sangat
bermanfaat bagi pemecahan masalah teknis.
Ø Divisi fungsional yang bersangkutan bisa jadi basis bagi
kelangsungan teknologi bila para personel keluar dari proyek atau organisasi
induk.
Ø Divisi fungsi onal mempunyai jalur- jalur karir bagi mereka yan g mempunyai keahlian tertentu.
Sedangkan
kekurangan dalam struktur organisasi ini adalah:
Ø Klien tidak menjadi perhatian utama dari aktivitas yang dilakukan
orang-orang yang terlibat proyek.
Ø Divisi fungsi onal cenderung berorientasi pada aktivitas-aktivitas
khusus yan g sesuai dengan fungsinya.
Ø Kadang- kadang dalam proyek yang diorganisasi secara fungsional
ini tidak ada individu yang diberi tanggung jawab penuh untuk mengurus proyek.
Ø Motivasi orang yang ditugaskan keproyek cenderung lemah.
Ø Penyusunan organisasi seperti ini tidak memberikan pendekatan yang
holistik terhadap proyek.
Tim
proyek yan g hanya terdiri dari satu unit fungsional biasanya akan di pimpin
oleh project expeditor. la berasal dari unit itu sendiri. Kedudukannya masi h
di bawa h pimpinan unit fungsional yang bersangkutan.
Jika
dalam proyek harus dilihatkan personil dari unit fungsional lain di luar unit
fungsional pengelola proyek, maka akan terjadi masalah. Manajer fungsional dari
unit yang mengelola proyek harus berhuhungan dengan manajer lain jika akan
menggunakan orangnya. Mengingat antar unit tidak ada otoritas silang. Sehingga
bila proyek melihatkan beberapa unit fungsional akan ada masalah dengan
struktur ini. Manajemen perlu mengatasi hal ini dengan menciptakan k oordinasi
antar unit yang bisa mengintegrasikan aliran kerja tanpa meruhah struktur yang
ada. Salah satu caranya yaitu dengan menambahkan jahatan pimpinan proyek atau
koordinat or proyek. Koordinat or proyek akan mengkoordinasikan pekerjaan yang
berhubungan dengan proyek. Secara vertikal ia tidak mempunyai otoritas, tetapi
keputusan-keputusan tentang anggaran, jadwal dan per formansi proyek ada
ditangannya.
3.3 Organisasi Proyek Murni
Bentuk
lain dari organisasi proyek adalah organisasi proyek murni (pure project organization).
Proyek terpisah dari organisasi induk. la menjadi organisasi tersendiri dalam
staf te nis tersendiri, administrasi yang terpisah dan ikatan dengan organisasi
induk berupa laporan kemajuan atau kegagalan secara periodik mengenai proyek.
Pimpinan dalam hal ini manajer proyek bisa melakukan pembangunan sumber daya
dari luar berupa sub kontraktor atau supplier selama sumber daya itu tidak
bersedia atau tidak bisa dikendalikan dalam organisasi.
Kelebihan
dari struktur organisasi ini adalah:
·
Manajer proyek ( MP)
mempunyai wewenang penuh untuk mengelola proyek.
·
Semua anggota tim proyek
secara langsung bertanggung jawab terhadap manajer proyek.
·
Rantai komunikasi menjadi
pendek, yakni antara manajer proyek dengan eksekutif secara langsung.
·
Bila ada proyek yang sejenis
berturut-turut, organisasi itu bisa memanfaatkan para ahli yang sama sekaligus
melakukan kaderisasi dalam penguasaan teknol ogi tertentu.
·
Karena kewenangan terpusat,
kemampuan untuk membuat keputusan bisa cepat dilakukan.
·
Adanya kesatuan komando.
·
Bentuk ini cukup simpel
sehingga mudah dilaksanakan.
·
Adanya dukungan secara
menyeluruh terhadap proyek.
Keterbatasan
yang ada dalam struktur organisasi ini adalah:
·
Bila organisasi induk
mempunyai banyak proyek yang harus dikerj akan
·
Struktur ini akan menambah
biaya yang cukup mahal bagi organisasi induk.
·
Sering kali manajer proyek
menumpuk sumberdaya secara berlebihan untuk mendapatkan dukungan teknis dan
teknologi sewaktu-waktu diperl ukan.
·
Bila proyek selesai akan
terjadi masalah tentang bagaimana nasib pekerja proyek yang ada.
·
Ketidakkonsistenan prosedur
bisa sering terjadi dengan memakai alasan " memenuhi permintaan
klien".
3.4 Organisasi Matriks
Organisasi
ini merupakan jalan tengah antara keduanya. Dengan demikian organisasi fungsional
dan murni mewakili keadaan ekstrim. Organisasi matriks merupakan kombinasi
keduanya. Organisasi matriks adalah organisasi proyek murni yang melekat pada
divisi fungsional pada organisasi induk.
Dalam
contoh ini, perusahaan induk mempunyai dua proyek yang dikelola di bawah divisi
otomotif, yaitu proyek A dan proyek B. Kedua proyek ini bisa menggunakan
sumberdaya dari unit fungsional yang sama dari divisi otomotif. Alokasi
sumberdaya ini bisa dilakukan dengan melihat proyek mana yang lebih diprioritaskan
dan bagaimana sumberdaya yang dibutuhkan tersedia.
Jika
perus haan induk melaksanakan banyak proyek maka di perlukan ada nya modifikasi
terhadap struktur yang ada. Bentuk modi fikasi ini bisa berupa penambahan
seorang manajer program. Manajer progra m ini seperti seorang koordinator yang
menjadi semacam penghubung bagi para manajer proyek dengan eksekuti f senior
diorganisasi induk. Dengan manajer program jumlah laporan yang mengalir
keeksekutif senior bisa di kurangi. Status manajer program ini seperti manajer
fungsi onal.
Pendekatan
matri ks ini mempunyai kelebihan-kelebihan:
·
Proyek mendapatkan perhatian
secukupnya.
·
Mudah untuk mendapatkan
orang potensial yang dibutuhkan dari setiap unit fungsi onal.
·
Tidak ada masalah yang berat
yang akan menyusul berkenaan dengan nasi b pekerja proyek ji ka suatu proyek
selesai.
·
Tanggapan terhadap keinginan
yang di minta oleh klien bisa cepat diberikan seperti dalam organisasi proyek
murni.
·
Konsistensi nya dengan
kebijaksanaan, prosedur dari perusahaan induk tetap terjaga.
·
Memungkinkan distribusi
sumberdaya yang lebih seimbang untuk mencapai berbagai target dari beberapa
proyek yang berbeda-beda.
·
Memungkinkan proyek
dijadwalkan dan diberi porsi personel untuk mengoptimalkan performansi
organisasi secara menyeluruh dan tidak hanya mengutamakan keberhasilan suatu
proyek dengan mengorbankan proyek yang lain.
Keterbatasan-keterbatasan
yang dipunyai organisasi matrik adalah:
·
Manajer Proyek adalah
sentral pengambilan keputusan yang berhubungan dengan proyek.
·
Dalam organisasi matrik
terdapat kekuatan yang seimbang antara manajer fungsional dan manajer proyek.
·
Perpindahan sumberdaya dari
satu proyek ke proyek lain dalam rangka memenuhi jadwal proyek bisa
meningkatkan persaingan antar manajer proyek.
·
Manajemen Matrik melanggar
prinsip utama dari manajemen yakni kesatuan komando (unity of command).
3.5 Memilih Bentuk
Organisasi Proyek
Seorang
manajer proyek jarang yang bertanggungjawab untuk melakukan perancangan
organisasi proyek. Tetapi dia bisa memberikan saran pada orang yang
melakukannya.Bagaimana suatu bentuk organisasi bisa dipilih, sulit diterangkan
bahkan oleh praktisi senior sekalipun. Pilihan sangat dipengaruhi situasi dan
kadang-kadang bersifat intuitif. Namun secara umum dapat diberikan
kriteria-kriteria yang mendasari pemilihan bentuk ini:
·
Frekuensi adanya proyek
baru.
·
Berapa lama proyek
berlangsung.
·
Ukuran proyek.
·
Kompleksitas hubungan.
Matriks
dan organisasi proyek murni lebih cocok diterapkan unt uk proyek-proyek
berskala menengah dan besar dan kompleksitas yang sedang dan tinggi.
Proyek-proyek semacam ini mempunyai tingkat kebutuhan informasi dan sumberdaya
yang tinggi dan perlu seorang manajer proyek dengan otoritas yang besar.
BAB 5 Perencanaan Proyek
5.2 Tahap-tahap Perencanaan
Proyek
Setelah
kontrak proyek ditandatangani, maka manajemen puncak dari perusahaan yang
mendapatkan pekerjaan proyek harus memberi wewenang untuk melakukan
perencanaan, membuat jadwal dan anggaran kepada tim proyek. Langkah-langkah
perencanaan meliputi:
·
Penentuan tujuan proyek dan
kebutuhan-kebutuhannya.
·
Pekerjaan-pekerjaan apa saja
yang diperlukan untuk mencapai tujuan proyek haruslah diuraikan dan didaftar.
·
Organisasi proyek dirancang
untuk menentukan departemendepartemen yang ada.
·
Jadwal
untuksetiapaktivitaspekerjaandibuat, yangmemperlihatkan waktu tiap aktivitas,
waktu mulai dan batas selesai serta milestone.
·
Sebuah rencana anggaran dan
sumberdaya yang dibutuhkan dipersiapkan.
·
Estimasi mengenai waktu,
biaya dan performansi penyelesaian proyek.
Unit
fungsional yang terlibat dalam pengerjaan proyek perlu dilibatkan dalam tahap
perencanaan ini. Meskipun setiap unit mengembangkan sendiri rencananya, akan
dibuat gabungan dari masing-masing untuk menghasilkan Rencana Induk Proyek
(RIP) atau Project Master Plan.
5.3 Rencana Induk Proyek
Tujuan
pembuatan rencana adalah untuk memberikan petunjuk kepada manajer dan tim
proyek selama siklus hidup proyek; untuk memberitahukan mengenai sumberdaya apa
yang diperlukan, kapan dan berapa besar biaya yang dikeluarkan, dan
memungkinkan mereka mengukur kemajuan yang telah dibuat dan keterlambatan yang
terjadi.
Rencana
induk proyek berisi:
·
Deskripsi Proyek
·
Manajemen dan Organisasi
·
Manajemen proyek dan
organisasi
·
Kebutuhan orang
·
Training dan pengembangan
·
Bagian Teknis
·
Rincian pekerjaan (statement
of work).
·
Jadwal proyek.
·
Anggaran dan dukungan
keuangan.
·
Testing.
·
Dokumentasi.
·
Implementasi.
·
Rencana peninjauan
pekerjaan.
·
Justifikasi ekonomi.
·
Alat-alat Perencanaan
·
Work breakdown structure
(WBS)
·
Matriks tanggungjawab
·
Gantt charts
·
Jaringan kerja (network)
5.4 Pendefinisian Pekerjaan
Tujuan
proyek perlu diterjemahkan secara lebih operasional, sehingga memungkinkan
untuk menentukan elemen-elemen pekerjaan secara detail untuk mencapai tujuan
tersebut.
Work
Breakdwon Structure
Pemecahan
pekerjaan besar menjadi elemen-elemen pekerjaan yang lebih kecil sering disebut
Work Breakdown Structure (WBS). Pemecahan ini akan memudahkan pembuatan jadwal
proyek dan estimasi ongkos serta menentukan siapa yang harus bertanggungjawab.
WBS
mempunyai kegunaan yang besar dalam perencanaan dan pengendalian proyek.
Sehingga WBS ini perlu dilakukan secara ha ti-hati dan akurat agar perencanaan
yang dibuat cukup memadai. Setidaknya ada tiga manfaat utama:
Ø Selama analisis WBS manajer fungsional dan personel lain yang akan
mengerjakannya diidentifikasikan sekaligus terlibat.
Ø WBS akan menjadi dasar penganggaran dan penjadwalan.Setiap paket
pekerjaan ditentukan biaya penyelesaiannya. Jumlah secara keseluruhan paket
pekerjaan ditambah ongkos kerja tidak langsung akan menjadi biaya total proyek.
Ø WBS menjadi alat kontrol pelaksanaan proyek.WBS cukup fleksibel
sehingga bisa rnengakomodasikan perubahan dalam hal tu juan a tau pun lingkup
proyek. Karena perubahan terhadap WBS akan berpengaruh terhadap mekanisme
pengadaan material, staffing dan aliran dana.
5.5 Integrasi WBS dengan
Organisasi Proyek
Sesudah
proyek dipecah-pecah dalam paket pekerjaan yang operasional, perlu ditentukan
unit organisasi mana yang bertanggungjawab terhadap pekerjaan tersebut. Untuk
itu perlu dibuat integrasi antara WBS dan organisasi proyek.
5.6 Matriks Tangungjawab
Dari
integrasi WBS dan organisasi proyek bisa dibuat matriks tanggungjawab. Di sini
diperlihatkan hubungan antara pekerjaan dan orang yang bertanggungjawab
langsung terhadap pekerjaan tersebut. Kolom matriks menunjukkan orang yang
bertanggungjawab dan dari bagian apa dalam organisasi proyek, sedangkan baris
matrik menunjukkan pekerjaan-pekerjaan yang ada dalam proyek.
BAB 6 PENJADWALAN PROYEK
6.1 Pendahuluan
Setelah
pekerjaan proyek dipecah-pecah menjadi paket-paket pekerjaan, selanjutnya dapat
dibuat penjadwalannya. Yang perlu diperhatikan disini adalah waktu pengerjaan
tiap paket pekerjaan dan kejadian apa yang dihasilkan dari serangkaian paket
kerja tertentu. Yang perlu dijadwalkan adalah paket pekerjaan atau aktivitas.
Sedangkan kejadian (events) dan milestone hanyalah akibat dari selesainya
aktivitas.
6.2 Diagram Perencanaan Dan Penjadwalan
6.3 Project Evaluation and
Review Technique (PERT)
Metode ini pertama kali digunakan dalam proyek Sistem Rudal
Polaris di Angkatan Laut Amerika Serikat. PERT digunakan untuk proyek-proyek
yang baru dilaksanakan untuk pertama kali, di mana estimasi waktu lebih ditekankan
dari pada biayanya.
BAB 9 PENGENDALIA PROYEK
9.1 Pendahuluan
Ada
beberapa perbedaan antara perencanaan dan pengendalian:
Perencanaan
berkonsentrasi pada:
•
penetapan arah dan tujuan
•
pengalokasian sumberdaya
•
pengantisipasian masalah
• pemberian
motivasi kepada para partisipan untuk mencapai tujuan
Sedangkan
pengendalian berkonsentrasi pada:
•
pengendalian pekerjaan ke arah tujuan
•
penggunaan secara efektif sumberdaya yang ada
•
perbaikanjkoreksi masalah
•
pemberian imbalan pencapaian tujuan
9.2 Langkah - Langkah dalam
Pengendalian
Secara umum ada tiga langkah pokok dalam proses pengendalian,
yaitu:
1.
Menentukan standar performansi sesuatu yang akan dikendalikan. Standar ini bisa
berupa spesifikasi teknis, biaya yang dianggarkan, jadwal dan kebutuhan
sumberdaya.
2.
Membandingkan antara performansi aktual dan performansi standar hasil pekerjaan
dan pengeluaran yang sudah terjadi dibandingkan dengan jadwal, biaya dan
spesifikasi performansi
yang
direncanakan.
3.
Melakukan tindakan koreksi, bila performansi aktual secara signifikan
menyimpang dari yang direncanakan tindakan koreksi perlu dilakukan. Tindakan
koreksi bisa berupa perubahan pekerjaan, standar dan rencana diubah atau
penambahan sumberdaya.
9.3 Monitoring Informasi
Project
Cost Accounting System
Project
Cost Accounting System. PCAS adalah suatu struktur dan metodologi, bisa manual
atau
terkomputerisasi
yang memungkinkan dilakukannya perencanaan, pelacakan dan pengendalian biaya
proyek. Secara diagramatis PCAS bisa ditunjukkan dalam Gambar 9.1 sebagai
berikut:
9.4 Pengendalian Internal dan Eksternal
Pengendalian
internal mengacu pada tindakan pengendalian yang didasarkan pada standar yang
berasal dari sistem kontraktornya. Sedangkan pengendalian eksternal didasarkan
pada prosedur tambahan yang ditetapkan oleh pihak klien atau user.
9.5 Pengendalian Biaya Tradisional
Dalam pengendalian biaya tradisional, pengukuran performansi pekerjaan
didasarkan pada perbandingan biaya yang dianggarkan dengan biaya aktual. Pembandingan
ini lebih populer dengan istilah Analisis Variansi.
9.6 Analisis Performansi
·
Analisis Biaya dan Jadwal
Ada bermacam-macam variabel yang bisa digunakan untuk mengevaluasi
performansi proyek pada saat tertentu. Variabel-variabel itu adalah:
1. BCWS, Budgeted Cost of V\lo rk Scheduled, yaitu variabel yang menyatakan
besarnya biaya yang dianggarkan untuk pekerjaan yang dijadwalkan untuk suatu
periode tertentu dan ditetapkan
dalam anggaran. 140 I Manajemen Proyek-Konsep dan lmplementasi
2. ACWP, Actual Cost of Wo rk Performed, variabel yang menyatakan pengeluaran
aktual dari. pekerjaan yang sudah dikerjakan sampai waktu tertentu.
3. BCWP, Budgeted Cost of Wo rk Performed, variabel yang
menyatakan jumlah biaya yang dikeluarkan untuk pekerjaan yang sudah dikerjakan.
V ariabel ini juga disebut dengan earned value.
·
Analisis Teknis
1. Cost Performance Index
Indeks ini merupakan perbandingan antara biaya yang dianggarkan dengan biaya aktual
CPI = BCWP I ACWP
2. Schedule Performance
Index
Indeks ini merupakan perbandingan biaya dari pekerjaan yang telah
dilaksanakan dengan biaya dari pekerjaan yang dij adwalkan
SPI = BCWP I BCWS
9.7 Perkiraan Biaya Untuk
Menyelesaikan Proyek
Sesudah dibuat laporan status proyek pada waktu tertentu, bisa dibuat
perkiraan biaya untuk menyelesaikan proyek dan biaya tersisa sampai proyek
selesai. Untuk itu perlu didefinisikan beberapa istilah dan nilainya:
a. Anggaran yang tersisa untuk menyelesaikan proyek = Biaya total -
biaya yang sudah terpakai atau Anggaran yang tersisa = BAC – BCWP BAC: Budgeted
cost at completion (biaya yang dianggarkan pada saat proyek selesai). Sedangkan
perkiraan biaya untuk pekerjaan tersisa =anggaran tersisa/ indeks performansi
biaya a tau FCTC = (BAC - BCWP) / CPI, FCTC: Forecasted cost to complete Besarnya BAC sama dengan BCWS pada saat proyek
ditargetkan selesai.
b. Perkiraan total biaya proyek = biaya yang sudah dihabiskan + perkiraan biaya untuk pekerjaan tersisa atau
EAC = ACWP + FCTC EAC : Estimated at completion (perkiraan total biaya proyek).
9.8 Tindakan Perbaikan dan
Pengendalian Perubahan
Perubahan rencana bisa berupa pengubahan pekerjaan, menambah
personel, dan merubah jadwal, biaya maupun performansi. Perubahan performansi
bisa meliputi perubahan spesifikasi, kalau perlu mengorbankan performansi untuk
memenuhi batasan biaya dan jadwal yang tersedia.
9.9 Masalah-Masalah yang
Dihadapi dalam Perusahaan
Ada beberapa masalah yang biasa dihadapi dalam pengendalian proyek,
yaitu:
1. Hanya menekankan sa tu faktor semen tar a faktor yang lain
diabaikan. Sebagai contoh, pengendalian yang hanya memperhatikan faktor biaya,
tanpa memperhatikan faktor jadwal dan performansi.
2. Prosedur pengendalian tidak bisa diterima. Seringkali
orang-orang yang kurang memahami pentingnya fungsi dan per an kontrol dalam
manajemen akan menolak usaha-usaha untuk mengevaluasi dan mengendalikan
pekerjaan yang mereka tangani.
3. Terjadinya pelaporan informasi yang kurang akurat. Informasi
yang kurang akurat bisa disebabkan orang yang seharusnya menangani pekerjaan
kurang tahu permasalahan atau kadang-kadang mereka tidak mau mengungkap adanya
masalah. Informasi yang disampaikan bisa jadi terpotong-potong.
4. Para manajer terlibat dalam beberapa proyek. Ini menyebabkan
perhatian terhadap performansi terhadap satu proyek tertutup oleh bagusnya
performansi pada proyek yang lain.
5. Kesalahan pelaporan dan mekanisme akuntansi. Sebagai contoh,
ukuran-ukuran subyektif seperti earned value untuk paket kerja yang belum
selesai seringkali mengesankan pekerjaan sudah selesai lebih dari sebenarnya.
Demikian juga dengan mengubah prosedur akuntansi situasi yang buruk bisa dibuat
agar kelihatan bagus.
6. Manajer tidak tegas terhadap isu-isu kontroversial, percaya
bahwa masalah-masalah akan terselesaikan dengan berjalannya waktu. lni bisa
mengesankan bagi pekerja bahwa manajemen kurang
perduli
terhadap masalah kontrol.
BAB 12 MENGELOLA KONFLIK DALAM PROYEK
12.1 Pendahuluan
Dalam pelaksanaan proyek sesuai dengan karakteristiknya, sangat
berpotensi munculnya konflik baik antara orang, antara departemen atau anatara
tim proyek dengan user. Dengan demikian tidaklah menyimpang jika dalam
pembahasan manajemen proyek dimasukkan pembahasan tentang manajemen konflik
ini.
12.2 Munculnya Konflik
·
Konflik Antara User dan Kontraktor
Konflik antara user dan kontraktpr sudah akan muncul ketika keduanya
terlibat untuk negosiasi kontrak. Masing-masing pihak biasanya akan lebih
mementingkan pihaknya sendiri daripada mengembangkan kepercayaan dan saling
bekerjasama untuk mencapai kesepakatan yang salingmenguntungkan
·
Konflik dalam Organisasi Proyek
Di dalam organisasi sendiri sangat besar peluang untuk terjadinya konflik.
Peluang ini akan besar bila kelompok-kelompok yang bekerja dalam proyek
mempunyai perbedaan dalam hal tujuan dan harapan, beberapa hal tidak jelas
siapa yang harus membuat atau berwenang untuk membuat keputusan dan memang ada
konflik antar individu dalam proyek.
12.3 Manfaat Adanya Konflik
Dampak-dampak positif yang bisa muncul antara lain:
1. Bisa menghasilkan ide-ide baru yang lebih baik
2. Memacu orang untuk mencari dan menemukan pendekatan pendekatan
baru dalam menyelesaikan masalah
3. Memunculkan masalah lama ke permukaan dan kesepakatan tentang
adanya masalah tersebut
4. Memacu orang untuk menjelaskan pandangannya
5. Menyebabkan tekanan yang akan menstimulasi perhatian dan kreativitas
seseorang
6. Memberikan kesempatan kepada seseorang untuk menguji kapasitas kemampuannya.
12.4 Konflik Selama Siklus
Hidup Proyek
Sumber-sumber penyebab konflik yang sering muncul dalam pelaksanaan
proyek antara lain:
1. Penjadwalan proyek
2. Prioritas proyek
3. Alokasi tenaga kerja
4. Masalah teknis dan trade off hasil fisik
5. Prosedur administrasi
6. Perbedaan inter personal
7. Biaya
8. Peralatan dan fasilitas
12.5 Pemecahan Konflik
1. Konfontrasi
Yakni menghadapi masalah konflik secara langsung. Ini dilakukan
dengan mengenali masalah dan potensi masalah untuk kemudian dihadapi secara
langsung Konfrontasi cocok untuk situasi di mana:
• Kedua belah pihak ingin menang
• Ingin menurunkan biaya
• Ada cukup waktu
• Saling percaya.
2. Kompromi
Dengan kompromi diharapkan
semua pihak akan mendapat tingkat kepuasan tertentu. Kompromi biasanya adalah
hasil dari konfrontasi. Kompromi
cocok untuk situasi di mana :
• Kedua belah pihak ingin menang
• Tidak ada cukup waktu
• Anda ingin menjaga hubungan baik pihak-pihak yang terlibat konflik.
• Anda tidak mendapat apa-apa jika tidak kompromi
• Pihak lain sekuat Anda posisinya
• Kita tidak yakin kalau kita benar
3. Mengurangi tingkat
kepentingan ketidaksepakatan (menganggap tidak ada konflik)/akomodasi
Cara ini sesuai untuk situasi di mana:
• Tujuan yang dicapai sangat sulit
• Untuk menciptakan kewajiban tawar-menawar di waktu mendatang
• Sembarang solusi sudah cukup
• Anda ingin keharmonisan
• Menciptakan good will.
• Jika kita akan kalah
• Taruhannya kecil
4. Menggunakan kekuasaan
(Forcing)
Cara pengatasan konflik dengan menggunakan kekuasaan sehingga terjadi
kondisi menang-kalah. Forcing
sesuai untuk situasi di mana:
• Situasi "do or die"
• Anda benar
• Taruhannya besar
• Prinsip yang penting menjadi taruhan
• Hubungan baik pihak yang terlibat konflik tidak penting
• Keputusan harus dibuat cepat
• Anda lebih kuat posisinya
5. Menghindar (Withdrawing)
Cara ini sering dianggap sebagai solusi sementara untuk sebuah persoalan
konflik.
Cara ini sesuai untuk situasi di mana:
·
Anda ingin menjaga reputasi atau netralitas
·
Anda pikir masalahnya akan
menghilang sendiri
·
Anda bisa menang dengan
menunda
·
Anda tidak bisa menang
·
Jika taruhannya rendah
·
Jika taruhan tinggi tapi kita
belum siap
12.6 Mengelola Konflik
-
Teori Ekspektasi tentang Konflik
Jika dua orang tidak sependapat untuk suatu hal maka itu sering disebut
dengan ada konflik personal. Dyer mengusulkan suatu langkah untuk mengatasi
konflik personal ini dengan apa yang disebut violation of expectation.
-
Metode Kelompok Untuk Menyelesaikan Konflik
Metode-metode penyelesaian konflik dalam kelompok adalah:
·
Teknik Memperjelas Peran
Tujuan dari teknik ini adalah agar setiap orang mengetahui posisi
dan tanggungjawabnya masing-masing, dapat mengerti posisi dan tanggungjawab
orang lain serta apa yang diharapkan orang lain darinya.
Bab 13 Manajemen Risiko Proyek
13. 1 Pendahuluan
Dalam
bab ini kita akan membahas subtopik berikut :
•
Risiko
•
Definisi Manajemen Risiko
•
Toleransi Terhadap Risiko
•
Proses Manajemen Risiko
4.1 Risiko
Risiko
merupakan kombinasi dari probabilitas suatu kejadian dan konsekuensi dari
kejadian tersebut, dengan tidak menutup kemungkinan bahwa ada lebih dari satu
konsekuensi untuk satukejadian, dan konsekuensi bisa merupakan hal yang positif
maupun negatif.
4.2 Manajemen Risiko
Manajemen
Risiko pada dasarnya adalah proses menyeluruh yang dilengkapi dengan alat,
teknik, dan sains yang diperlukan untuk mengenali, mengukur, dan mengelola
risiko secara lebih transparan. Sebagai sebuah proses menyeluruh Manajemen
Risiko menyentuh hampir setiap aspek aktivitas sebuah entitas bisnis, mulai
dari proses pengambilan keputusan untuk menginvestasikan sejumlah uang, sampai
pada keputusan untuk menerima seorang karyawan baru.
13.2 Definisi Manajemen Risiko
Risiko
proyek (project risk) adalah sua tu peristiwa (event) atau kondisi yang tidak
pasti (uncertaint), jika terjadi mempunyai pengaruh positif maupun negatif pada
t juan proyek. Suatu risiko mempunyai penyebab, dan jika terjadi, membawa
konsekuensi atau impak.
Ada
tiga kunci yang perlu diperhatikan dalam manajemen risiko agar bisa efekti£:
1. Identifikasi,
analisis dan penilaian risiko pada awal proyek secara sistematis dan
mengembangkan rencana untuk menanganinya;
2. Mengalokasikan
tanggungjawab kepada pihak yang paling sesuai untuk mengelola risiko
3. Memastikan
bahwa biaya penanganan risiko cukup kecil dibanding dengan nilai proyeknya
Manajemen risiko juga berhubungan.
Manajemen
risiko juga berhubungan dengan alokasi resourse secara tepat. Inilah yang
disebut opportunity cost. Resourse yang dihabiskan untuk manajemen risiko bisa
digunakan untuk aktivitas yang lebih profitable.
13.3 Toleransi Terhadap Risiko
Ada
beberapa perilaku orang, individu a tau tim dalam menghadapi risiko. Setidaknya
ada 3 tipe bagaimana individu atau kelompok dalammenghadapi risiko, yaitu
penghindar risiko (risk avoider), netral dan pencari risiko (risk
seeker).Fungsi ini menyatakan bagaimana toleransi atau kepuasan (sumbu y) berubah
jika taruhannya atau payoff (sumbu x) berubah.
13.4 Kepastian, Risiko dan
Ketidakpastian
Pengambilan
keputusan secara umum bisa masuk ke dalam tigakategori. Yaitu, dalam keadaan
pc(sti (certain), di bawah risiko (underrisk) dan dalam keadaan tidak pasti
(uncertaint).Ada tiga strategi pengembangan produk dan ada tiga kondisi pasar.
Ketiga kondisi pasar adalah pasar kuat, sedang dan rendah.
13.5 Proses Manajemen Risiko
Proses
yang dilalui dalam manajemen risiko adalah:
1
. Perencanaan manajemen Risiko
2.
Identifikasi Risiko
3.
Analaisis risiko Kualitatif
4.
Analisis risiko kuantitatif
5.
Perencanaan respon risiko
6.
Pengendalian dan monitoring risiko
13.5. 1 Perencanaan Manajemen risiko
(Risk
Management Planning)
Perencanan
meliputi langkah memutuskan bagaimana mendekati dan merencanakan aktifitas
manajemen risiko untuk proyek. Hasil dari proses ini adalah rencana manajemen
risiko (risk mangement plan).Yang diperlukan untuk membuat perencanaan ini:
1. Project
charter
2. Kebijakan
manajemen risiko organisasi
3. Susunan
peran dan tanggungjawab
4. Toleransi
stakeholder terhadap risiko
5. Template
untuk rencana manaj emen risiko organisasi
6. Work
Breakdown Structure
Hal-hal
yang tercakup dalam Risk management plan adalah
1. Metodologi. Mendefinisikan
alat, pendekatan dan sumber data yang mungkin digunakan dalam manajemen risiko
proyek tertentu.
2. Peran dan tanggungjawab.
Definisikan tanggungjawab dan peran utama, pendukung dan keanggotaan tim
manajemen risiko untuk setiap tindakan dalam risk management plan.
3. Budget. Berisi rencana
anggaran untuk manajemen risiko proyek
4. Waktu. Berisi rencana waktu
pelaksanaan proses manajemen risiko akan dilakukan selama siklus hidup proyek.
5. Scoring dan interpretasi. Metode
scoring dan interpretasi yang sesuai untuk tipe dan dan waktu untuk analisis
risiko kualitatif dan kuantitatif yang akan dilakukan.
13.5.2 Identifikasi Risiko
Identifikasi
Risiko adalah rangkaian proses pengenalan yang seksama atas risiko dan komponen
risiko yang melekat pada sua tu aktivitas atau transaksi yang diarahkan kepada
proses pengukuran serta pengelolaan risiko yang tepat. Identifikasi Risiko
adalah pondasi di mana tahapan lainnya dalam proses Risk Management,
dibangun.Sebagaimana telah didefiniskan di atas, maka risiko adalah: tingkat
ketidakpastian akan terjadinya sesuatu/ tidak terwujudnya sesuatu tujuan, pada
suatu kurun/periode tertentu (time horizon). Tahapan selanjutnya dari proses
identifikasi risiko adalah mengenali jenis-jenis risiko yang mungkin (dan
umumnya) dihadapi oleh setiap pelaku bisnis. Identifikasi bisa dilakukan dengan
melihat asal dan problemnya.
1. Analisis
sumber, sumber bisa berasal dari internal atau eksternal dari sistem yang
menjadi target dari manajemen risiko. Contoh darisumber risiko antara lain:
stakeholders dari suatu proyek, pegawaif karyawan dari suatu perusahaan atau
cuaca dalam suatu airport. Risiko berdasarkan sumbemya bisa dikategorikan
sebagai berikut: Internal Risks (di bawah kontrol manajer proyek),Risiko
Eksternal (di luar kontrol manajer proyek.
2. Analisis
Problem, Risiko berhubungan dengan kekhawatiran.
Sebagai contoh: khawatir
kehilangan uang, khawatir melanggarinformasi yang bersifat privat a tau
khawatir akan terjadi kecelakaan
dan koban.
Metode Identifikasi risiko yang
umum adalah:
-
Identifikasi Risiko berdasarkan Tujuan
-
Identifikasi Risiko berdasarkan Skenario
-
Identifikasi risiko berdasarkan
Taksonomi
-
Common-risk checking
ü Teknik
Mengidentifikasi Risiko
Teknik
pengumpulan Informasi
1. brainstonning,
Dalam brainstonning, partisipasi
peserta sangat penting. Brainstonning sangat bermanfaatsebagai identifikasi
awal dari banyak risiko yang mungkin. Prosesnyabersifat interaktif, bergantung
pada keaktifan peserta dan fasilitatomya.
2. Interviewing
Melakukan interview dengan para
stakeholder dari proyek.
3. Delphi
Technique
Mendengar masukan dari para pakar
yang relevan dengan
proyek.
4. Checklist
Checklist mudah untuk digunakan dan
dapat menyediakan
arahan-arahan yang berguna pada
wilayah di mana organisasi
memiliki pengalaman yang sangat
dalam, khususnya untuk proyek
yang standar atau rutin.
Dokumentasi risiko
Setiap
elemen dan risiko harus diberikan nomor. Penomoranini bertujuan untuk
memudahkan penyimpanan dan pencarian data.
Seringkali nomor risiko dikumpulkan dalam nomor elemen, dan
dan kumpulan itu diberi nomor dapat diperluas sesuai dengan perkembangan analisa.
13. 5.3 Analisis Risiko / kualitatif
Analisis
Risiko adalah rangkaian proses yang dilakukan dengan tujuan untuk memahami
signifikansi dari akibat yang akan ditimbulkan suatu risiko, baik secara
individual maupun portofolio, terhadap tingkat kesehatan dan kelangsungan
proyek. Pemahaman yang akurat tentang signifikansi tersebut akan menjadi dasar
bagi pengelolaan risiko yang terarah dan berhasil guna. Secara umum terdapat
dua metodologi analisa risiko, yaitu
1. Kuantitatif;
Analisa berdasarkan angka-angka nyata (nilai finansial) terhadap
besamya kerugian yang terjadi.
2. Kualitatif;
sebuah analisa yang menentukan risiko tantangan organisasi
di mana penilaian terse but dilakukan berdasarkan intuisi, mtingkat
keahlian dalam menilai jumlah risiko yang mungkin terjadi dan potensi kerusakannya.
Analisis
kualitatif dalam manajemen risiko adalah proses menilai (asssesment) impak dan
kemungkinan dari risiko yang sudah diidentifikasi. Proses ini dilakukan dengan
menyusun risiko berdasarkan efeknya terhadap tujuan proyek.
13. 5.4 Analisis Risiko I kuantitatif
Analisa
risiko secara kuantitatif adalah salah satu metode untuk mengidentifikasi
risiko kemungkinan kerusakan atau kegagalan sistem dan memprediksi besarnya
kerugian.
Tahap-tahap
Analisa Risiko Kuntitatif:
•
Menentukan nilai informasi dan asset
baik secara tangible dan intangibel.
•
Menetukan estimasi kerugian untuk setiap
risiko yang teridentifikasi.
•
Memperoleh risiko yang berpotensi
terjadi.
•
Memilih langkah-langkah atau strategi
penanganan (Safeguards) untuk setiap risiko.
•
Menentukan aksi untuk merespon risiko
yang ada (e.g. mitigasi, menghindar, menerima).kukan analisa risiko.
13.5.5 Penanganan Risiko (Risk Response
J,lanning)
Risk
response planning adalah proses yang dilakukan untuk meminimalisasi tingkat
risiko yang dihadapi sampai pada batas yang dapat diterima.
risiko
dikelompokkan dalam beberapa kategori,
yaitu
1. Menghindari
Risiko
2. Reduksi
Risiko (mitigasi)
3. Menerima
Risiko
4. Transfer
Risiko
13.6 Yang Bertanggungjawab terhadap
Risiko
Tanggung
jawab manajemen untuk menghadapi setiap risiko dan memastikan rencana-rencana
penanganan yang efektif diimplementasikan harus ditetapkan dan direkam. Untuk
setiap risiko yang diidentifikasi hendaknya jelas siapa
pemilik/penanggungjawabnya. Risk management plan dibuatoleh tim proyek di bawah
pimpinan manajer proyek dan arahan dari senior management. Kalau diperlukan
bisa meminta konsultan eksternal untuk membantu. Tanggungjawab dan peran
terhadap proses manajemen risiko berbeda tingkatan untuk setiap bagian/
stakeholder dari manajemen proyek. Peran-peran kunci dalam manajemen risiko dan
tanggungjawabnyaadalah:
·
Senior management, yang harus menyusun
kebijaksanaan mengenaimanajemen risiko organisasi, mendukung secara aktif
tindakanmanajemen risiko yang diperlukan untuk proyek dan memastikan bahwa
semua stakeholder proyek mendukung tindakan ini. Peran lainsangat bergantung
pada karakteristik proyek.
·
Manajer ProyekfDirektur, memimpin tim
proyek dan bertanggungjawab dengan kewenangannya untuk mencapai tu juan proyek
termasuk manajemen risiko yang berkaitan dengan proyek.
·
Pemilik risiko (Risk Owners), mempunyai
tanggungjawab dan wewenang untuk menangani risiko yang telah teridentifikasi.
Dalam tim proyek ia berperan sebagai manajer dari paket kerja (work package}. Risk
owners must have the resources necessary to treat their risks. Risk owners are
also assigned to monitor risks that are not being treated.
·
Manajer Risiko (Risk Manager), mempunyai
tanggungjawab, akuntabilitas dan wewenang memastikan proses manajemen risiko diterapkan
secara efektif.
·
Tim Proyek yang bertanggungjawab untuk:
membantu dalam identifikasi analisis dan
evaluasi risiko membantu dalam mengembangkan treatment terhadap risiko
dan,aktivitas manajemen risiko seperti ditetapkan dalam penagananrisiko risk
management plan.
Comments
Post a Comment